Bibliografía

• 5.1. Necesidad de Pronóstico.

Norman Gaither/ Greg Frazier, “Administración de Producción y Operaciones”, Ed. Thomson, 8va Edición, 2000, Pág. 60.

• 5.2 Concepto y Clasificación de los Pronósticos.

Norman Gaither / Greg Frazier “Administración de Producción y Operaciones”, Ed. Thomson, 8va Edición, 200, Pag.60-76.

Fogarty , Blackstone, Hoffmann, “Administración de la Producción e inventarios”, Ed.CECSA, 2da Edición, 2000, Pág. 91.

• 5.3 Métodos Cuantitativos.

Norman Gaither / Greg Frazier “Administración de la Producción y Operaciones”, Ed. Thomson, 8va Edición, 2000, Pág. 63- 82.

• 5.4 Control de Pronóstico.

Norman Gaither / Greg Frazier “Administración de la Producción y Operaciones”, Ed. Thomson, 8va Edición, 2000, Pág. 89.

• 5.5 Plan Maestro de Producción.

Fogarty, Blackstone, Hoffmann, “Administración de la Producción e Inventarios”, Ed. CECSA, 2da Edición, 2000, Pag. 141.

Ramón Companys Pascual, “Planificación y Programación de la Producción”, Ed.PRODUCTICA, 1989, Pág. 34.

Norman Gaither / Greg Frazier, “Administración de Producción y Operaciones”, Ed. Thomson, 8va Edición, 2000, Pág.332.

• 5.6 Variables y Áreas que intervienen en la elaboración de un plan maestro de producción.

Ramón Companys Pascual, “Planificación y Programación de la Producción”, Ed. PRODUCTICA, 1989, Pág. 31, 35.

• 5.7 Programación de la Producción.

Ramón Companys Pascual, “Planificación y Programación de la Producción”, Ed. PRODUCTICA, 1989, Pág. 83 - 88.

• 5.8 Implementación del Plan Maestro de Producción

Norman Gaither / Greg Frazier, “Administración de Producción y Operaciones”, Ed. Thomson, 8va Edición, 2000, Pág. 333 - 335.

• 5.9. Retroalimentación de Resultados.

Ramón Companys Pascual, “Planificación y Programación de la Producción”, Ed. PRODUCTICA, 1989, Pág. 90.

5.9 Retroalimentación de Resultados

La retroalimentación, también denominada realimentación o feedback, significa ida y vuelta, es el proceso de compartir observacones, preocupaciones y sugerencias, con la intención de recabar información, para intentar mejorar el funcionamiento de una organización. Para que la mejora continua sea posible, la retroalimentación tiene que ser pluridireccional, es decir, tanto entre iguales como en el escalafón jerárquico, en el que debería funcionar en ambos sentidos de arriba para abajo y de abajo para arriba.

• Resultados

Los aspectos críticos elegidos serán abordados en la junta de retroalimentación.

Las gráficas de efectividad son el principal soporte del proceso, las que serán proyectadas para que el grupo las analice.

El contenido se comp0ementa con una visión integral (que objetivo se ha visto afectado por este punto) y contempla aspectos sociales.

• Ejemplos de la Retroalimentación de Resultados
  

1. Minimizar el tiempo de finalización


2. Maximizar la utilización


3. Minimizar el inventario del trabajo en curso


4. Minimizar el tiempo de espera de los clientes

• Retroalimentación mediante el control de inventarios
  

5.8 Implementación del plan maestro de producción

Para implementar el plan maestro de producción, se debe de considerar un procedimiento en el que se va a trabajar con:

• Los pedidos de los clientes
  
• Los pronósticos
  
• Los informes del estado de los inventarios
  
• Información de la capacidad de producción.

El esquema que a continuación se presenta muestra el proceso de un programa maestro de producción:

• Implementación de un plan maestro de producción mediante un ejemplo

Una empresa produce dos productos A y B, con base en fabricación para inventario. La demanda para los productos provienen de muchas fuentes. Las estimaciones de demandas para ambos productos, en las siguientes seis semanas, se dan a continuación:

La existencia de seguridad es el nivel mínimo planeado de inventarios. La existencia de seguridad para A es 30 y para B es 40. El tamaño fijo de lote (lote o conjunto, y el tamaño del lote se produce al efectuarse una corrida de producción) para A es de 50 y B de 60. El inventario inicial para A es 70 y para B de 50. Prepare un programa maestro de producción para estos productos.

• Solución

En la semana 1, el saldo excede al inventario de seguridad deseado (50 mayor que 30); por lo tanto, no es necesaria la producción de A. En la semana 2, el saldo sigue siendo suficiente para tener la existencia de seguridad deseada (3= 30) y no se requiere producción de A, pero en las semanas 3 y 4, los saldos serían negativos si no se programara producción de A, por lo que en ambas semanas se programa en tamaño fijo de lote de 50 productos A. y el mismo procedimiento es con las semanas 5 y 6.

5.7 Programación de la Producción

La programación de la producción consiste en asignar las órdenes de producción en que se descomponen a centros de trabajo específicos dentro de los intervalos temporales concretos; en otras palabras un programa es una asignación mas un calendario.

El proceso de programación puede verse como una fase más de preparación de las actividades productivas, después de la planificación y del cálculo de necesidades.

• Programación en los sistemas productivos

En los sistemas productivos continuos (puros) la problemática se circunscribe casi únicamenta a la asignación de operaciones a centros, al establecimiento de la ruta y consiguiente equilibrado de líneas, puesto que a partir de este punto sólo restará establecer la secuencia de los productos a lanzar a las líneas, si es que por las mismas transitan productos con características muy diferentes.

En los sistemas intermitentes la programación adquiere una carta de naturaleza distinta, y posiblemente más compleja, por cuanto la frecuencia del ciclo de programación será más alta y las decisiones deberán tomarse, en gran proporción, en función de las circunstancias reales de cada momento.

• Subfunciones de la programación de la producción

• Objetivos de la programación de la producción
  

La marcha a seguir para la programación de la producción consiste en:

1. Partimos de órdenes de trabajo, cada una de ellas con su fecha planificada de terminación.
2. Las órdenes de trabajo se transforman e producciones específicas para cada una de las cuales se determinan las necesidades de mano de obra, maquinaría, etc. en las diversas alternativas.
3. Las órdenes se cargan a centros de trabajo concreto, dentro de intervalos específicos, en función de la carga.
4. Se determinan las necesidades agregadas de mano de obra, tiempo máquina, etc. a nivel centro de trabajo y se comparan con las capacidades existentes.
5. En función del resultado de la comparación se toman decisiones con relación a movimientos de plantilla, tasas de producción, horas extra, subcontratación, etc. así como respecto a cambios de asignación de órdenes, modificando el centro o el intervalo.
6. Se procede a la secuenciación en cada centro de trabajo.
7. Se desarrolla el programa detallado.
   

• Planificación de las órdenes de trabajo: Plan de necesidades de capacidad (CRP)
  

Las órdenes palnificadas automáticamente durante el proceso de cálculo de necesidades utilizando el método MPR, u otro similar, en elque se ha tenido en cuenta el stock y la obra en curso, los plazos y las reglas de lotificación. El plan de necesidades de capacidad nos dará para cada intervalo en que se divide el horizonte de planificación (por ejemplo, en horas estándar). Para la distribución en el centro de la carga existen diversas posibilidades, una de las más utilizadas es la técnica de hacia atrás que toma la fecha en que la orden debe estar disponible como un punto fijo y determina la fecha en que cada operación en que se decompone la órden debe comenzar, utilizando unos plazos interoperaciones estimación del tiempo que consumen normalmente los trabajadores esperando el transporte, pasando de un centro de trabajo al siguiente y esperando una cola a ser procesados.

• Carga de Máquinas por el métodos de los índices

Cuando existen varios centros de trabajo alternativos que pueden realizar la producción, si todos ellos poseen la misma eficiencia, la forma de asignar las operaciones podrá oscilar, según las circunstancias entre los dos extremos siguientes:

1. Asignar las operaciones procurando mantener una carga homogénea en todas ellas, es decir, cuando se asigne uan nueva operación se hará al centro de trabajo con menos carga asignada hasta el momento en el intervalo considerado.

2. Asignar las operaciones de forma que se saturen sucesivamente los centros de trabajo, es decir, se asignarán todas las operaciones al primer centro de trabajo hasta que se llegue a un nivel límite de la carga, pasándose a continuación al segundo.

5.6 Variables y áreas que intervienen en la elaboración del plan maestro de producción

Las variables y modalidades a utilizar concretamente en la elaboración de un plan maestro de producción son en función del tipo y problemática de la empresa, del sistema productivo considerado y de la metodología de gestión de producción utilizada. La imagen muestra de manera general la elaboración de un plan maestro de producción con todas aquellas variables que intervienen para ello.

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El plan maestro de producción esta representado por dos grandes áreas:

1.El área comercial de la empresa ( Ventas, compras, mercadotecnia). Representa un compromiso entre las expectativas existentes respecto a la demanda o el consumo.

2. El área productiva. Las posibilidades tecnológicas y humanas del sistema productivo, intervienen en el plan maestro de producción.

5.5 Plan Maestro de Producción

El Plan Maestro de Producción (MPS, por sus siglas en inglés) establece el volúmen final de cada producto que se va a terminar cada semana del horizonte de producción a corto plazo. Los productos finales son productos terminados o componentes embarcados como productos finales. Estos pueden embarcarse a clientes o ponerse en inventario. Los gerentes se reúnen semanalmente para revisar los pronósticos del mercado, los pedidos de clientes, los niveles de inventarios, la carga de las instalaciones y la información de capacidad de manera que puedan desarrollarse los planes maestros de producción.

El plan maestro de producción debe indicar qué productos deben fabricarse y sobre todo cuándo deben de estar disponibles.

Los objetivos del plan maestro de producción son:

1. Programar productos finales para que se terminan con rapidez y cuando se hayan comprometido ante los clientes.

2. Evitar sobrecargas o subcargas de las instalaciones de producción, de manera que la capacidad de producción se utilice con eficiencia y resulte bajo el costo de producción.

Todos los planes incluyendo el plan maestro de producción deben de tener las siguientes características:

• Barreras temporales del plan maestro de producción.
  

El plan maestro de producción se puede considerar como divididos en cuatro secciones, cada una de ellas separada por un tiempo al que se conoce como barrera temporal.

La primera parte incluye las semanas iniciales del programa y se identifica como congelada; la parte subsecuente de las siguientes semanas se conoce como en firme; la siguiente, de unas cuantas semanas, se conoce como completa; y la última parte, también de pocas semanas, como abierta.

• Congelada significa que esta primera parte del plan maestro de producción no puede modificarse, excepto bajo circunstancias extraordinarias y sólo con autorización de los niveles más elevados de la organización, por lo general, los cambios en esta sección están prohibidos, ya que sería muy costoso revertir los planes de adquisición de materiales y de producción de piezas de los productos.

• En firme significa que puede haber cambios en esta sección, pero sólo en situaciones excepcionales, en esta sección se evita el cambio en la programación por las mismas razones que en la sección congela.

• Completa significa que se ha asignado a los pedidos toda la capacidad de producción disponible. Se pueden hacer cambios en la sección completa del programa, afectando sólo ligeramente a los costos de producción, pero no es muy seguro cuál será el efecto en la satisfacción del cliente.

• Abierta significa que no se ha asignado toda la capacidad de producción, y es en esta sección que normalmente se acomoda la programación de nuevos pedidos.

5.4 Control de Pronóstico

Es importante que se controle y monitoree el desempeño de los modelos de pronóstico. Una manera sencilla de mostrar el monitoreo del pronóstico es utilizando una gráfica escalonada.

Para interpretarla hay que considerar el renglón correspondiente a marzo, el número 10 en la columna de febrero representa las ventas reales del mes, mismas que no se conocian hasta el 1 de marzo, el número 15 en la columna de marzo representa el pronóstico de marzo elaborado a principio de ese mes y el número 16 en la columna de junio representa el pronóstico de junio elaborado al principio de marzo.

Observe que examinando los números de las columnas, podemos comparar las ventas reales con pronósticos de antiguedades diferentes que se prepararón cada mes. Por ejemplo en la columna de junio podemos ver que los pronósticos de ese mes que se hicieron en marzo a través del periodo de 1 de junio eran demasiado optimistas. Este tipo de comparacioes permite juicios subjetivos sobre los patrones y las magnitudes de los errores de pronóstico, de forma que pueda mejorarse la precisión de los pronósticos futuros.

Un sistema más preciso de vigilar y controlar los prnósticos es establecer límites superior e inferior sobre cuánto puede deteriorarse las caracteristicas de desempeño de un modelo, antes de que cambiemos los parámetros del mismo. Una manera común en la que podemos llevar el control del desempeño del pronóstico es utilizando lo que se conoce como señal de seguimiento:

La señal de seguimiento mide el error del pronóstico acumulado a lo largo de n periodos en función de MAD. Si el modelo del pronóstico está desempeñandose bien, la señal de seguimiento debería ser prácticamente igual a cero, indicando que ha habido aproximadamente tantos puntos reales por encima del pronóstico como por debajo. La capacidad de la señal de seguimiento para indicar la dirección del error de pronóstico es muy útil porque indica si los pronósticos deben ser motivo de reducción o de incremento. Si la señal de seguimiento es positiva, incremente los pronósticos; de ser negativa redúzcalos.

El valor de la señal de seguimiento puede utilizarse para dispar automáticamente nuevos valores de parámetros de los modelos, corrigiendo de esta manera su desempeño. No existe reglas universales del valor de la señal más bien las reglas deben diseñarse a la medida por cada empresa para ajustar sus datos a través de la experimentación.

5.3 Métodos Cuantitativos

Como anteriormente se mencionó los métodos cuantitativos de pronósticos son modelos matemáticos que se basan en datos históricos, suponiendo que estos son relevantes para el futuro. Casi siempre puede obtenerse información pertinente al respecto.

Algunos métodos cuantitativos son los siguientes. Cabe mencionar que existen más modelos cuantitativos, pero estos son los más útiles en la Administración de la Producción.Todos estos modelos se pueden utilizar con series de tiempo. Una serie de tiempo es un conjunto de valores observados medidos durante periodos excesivos.

• Regresión Lineal. Es un modelo de pronóstico que simple y sencillamente establece una relación entre la variable dependiente y una o más variables independientes.

• Promedios Móviles. Promedia los datos de unos cuantos periodos recientes y este promedio se convierte en el pronóstico del periodo siguiente, en si se basa en la particular importancia como la cantidad de periodos de datos que han de incluirse en el promedio.

• Promedios Móviles Ponderados. Toma en consideración desarrollar un pronóstico, dar el mismo peso a todos los datos históricos. en algunas ocasiones pudiera resultar desable aplicar pesos o coeficientes de ponderación a los datos históricos.

• Suavización Exponencial. Toma el pronóstico del periodo anterior y le incorpora un ajuste para obtener el prónostico del siguiente periodo. Este ajuste es proporcional al error anterior y se calcula multiplicando el error del pronóstico del periodo anterior por una constante entre cero y uno. Esta constante se conoce como alfa o constante de suavización exponencial.

• Suavizamiento Exponencial con Tendencia. La incorporación de un componente con tendencias a pronósticos suavizados exponencialmente se conoce como suavizamiento exponencial doble, ya que tanto la estimación del promedio como la de la tendencia se suavizan.

5.2 Concepto y Clasificación de Pronósticos

Concepto

1. El pronóstico es un procedimiento objetivo, en el que se utiliza la información recabada en un espacio de tiempo, para predecir el futuro. Considerando que las tendencias actuales continuarán en el futuro.
   
   


2. Estimación anticipada del valor de una variable, en este caso llamada demanda de un producto.
   
   


3. Emitir un enunciado sobre lo que es probable que ocurra en el futuro, basándose en análisis y en consideraciones a juicio.
   
   


4. Es una técnica que permite predecir lo que ocurrirá en el futuro, dependerá de los cambios en las variables externas al sistema de producción.
   
   

Clasificación

Según el Horizonte de tiempo:


1. Largo Plazo.


El pronóstico a largo plazo incorpora la estimación de condiciones futuras a lo largo de lapsos que por lo general son mayores de un años son necesarios para dar apoyo a decisiones estratégicas sobre planeación de productos, procesos, tecnologías e instalaciones. Estas decisiones son de tal importancia para el éxito a largo plazo de los sistemas de producción que para el desarrollo de estos pronósticos se aplica un intenso esfuerzo organizacional.


2. Mediano Plazo.


Un pronóstico de rango mediano, o intermedio, generalmente con lapsos medianos de meses, es valioso en la planeación de la producción y presupuestos, planeación de ventas, presupuestos de efectivo y el análisis de varios planes de operación.


3. Corto Plazo.


Son estimaciones de situaciones futuras que van desde unos días hasta varias semanas. Estos pronósticos pueden abarcar periodos tan cortos de tiempo que los ciclos, la estancionalidad y los patrones de tendencia surten muy poco efecto. El patrón principal de datos que afecta a estos pronósticos es la fluctuación aleatoria.


Los pronósticos a corto plazo proporcionan información para tomar decisiones como:

• ¿Cuánto inventario de un producto en particular deberá mantenerse el mes siguiente?
  


• ¿Cuánto de cada producto deberá programarse para producción la semana siguiente?
  


• ¿Cuánto de cada materia prima deberá pedirse para su entrega la siguiente semana?
  


• ¿Cuántos trabajadores deberán programarse para trabajar en tiempo normal y extra la semana entrante?

Según el Método por el que se realiza:

1. Métodos Cualitativos de Pronóstico.

Estos métodos generalmente se basan en juicios respecto a los factores causales subyacentes a la venta de productos y servicios en particular y en opiniones sobre la posibilidad relativa que estos factores causales sigan presentes en el futuro, y pueden involucrar diversos niveles de complejidad, desde encuestas de opinión científicamente conducidas a estimaciones intuitivas respecto a eventos futuros.

Métodos Cualitativos de Pronóstico

1. Consenso de comité ejecutivo. Ejecutivos experimentados de diversos departamentos dentro de la organización forman un comité responsable de desarrollar un pronóstico de ventas. El comité puede utilizar información proveniente de todos los ámbitos de la organización, y puede utilizar analistas de apoyo que proporcionen estudios según se requiera. Este tipo de pronóstico tiene tendencia a ser un pronóstico negociado, que por lo tanto no refleja situaciones extremas que pudieran estar presentes de haber sido preparados por una persona. Este procedimiento es el método de pronóstico más común.
2. Método de Delfos. Este método se utiliza para lograr un consenso dentro de un comité en este método los ejecutivos responden anónimamente a una serie de preguntas en sesiones sucesivas. Cada respuesta se retroalimenta en cada sesión a todos los participantes, y entonces el proceso se repite. Pudieran requerirse hasta seis sesiones antes de alcanzar el consenso sobre el pronóstico. Este método puede dar como resultado pronósticos en los que la mayoría de los participantes están finalmente de acuerdo, a pesar de su desacuerdo inicial.
3. Encuesta a la fuerza de ventas. Las estimaciones de ventas futuras regionales se obtienen individualmente a partir de cada uno de los miembros de la fuerza de ventas. Estas estimaciones se combinan a fin de elaborar una estimación de ventas en todas las regiones. Para asegurar estimaciones realistas, los gerentes deben entonces trasnformar esta estimación en un pronóstico de ventas. Se trata de un método de pronóstico popular en aquellas empresas que tienen un buen sistema de comunicación y vendedores que atienden directamente a los clientes.
4. Encuestas a clientes. Las estimaciones de ventas futuras se obtienen directamente de los clientes, a quienes se encuestan individualmente para determinar los volúmenes de productos que la empresa pretende adquirir en cada periodo en el futuro y se prepara un pronóstico de ventas combinando las respuestas individuales de los clientes, como los proveedores de la industria automotriz y los contratistas por las fuerzas armadas.
5. Analogía histórica. Este método liga la estimación de ventas futuras de un producto con el conocimiento de las ventas de un producto similar durante varias etapas de su ciclo de vida. Este método puede ser particularmente útil en el pronóstico de ventas de productos nuevos.
6. Investigación de mercado. En las encuestas de mercado, la base para comprobar las hipótesis sobre los mercados reales son los cuestionarios por correo, las entrevistas telefónicas o las entrevistas de campo. En las pruebas de mercado, los productos mercadeados en regiones objetivo o en puntos de venta objetivo se extrapolan de manera estadística a fin de que abarquen la totalidad del mercado. Por lo general, estos métodos son los preferidos para productos nuevos o para los ya existentes que se planea introducir a nuevos segmentos de mercado.

2. Métodos Cuantitativos de Pronóstico.

Son los modelos matemáticos que se basan en datos históricos. Estos modelos suponen que los datos históricos son relevantes para el futuro. Casi siempre puede obtenerse información pertinente al respecto.

Métodos Cuantitativos de Pronóstico

1. Regresión lineal. Modelo que utiliza el método de los mínimos cuadrados para identificar la relación entre la variable dependiente y una o más variables independientes, presentes en un conjunto de observaciones históricas. En la regresión simple, sólo hay una variable indpendiente; en la regresión múltiple, hay más de una variable independiente. Si los datos históricos forman una serie de tiempo, la variable independiente es el periodo y la variable dependiente en un pronóstico de ventas son las ventas.
2. Promedios móviles. Modelo de pronóstico de tipo de series de tiempo a corto plazo que pronostica las ventas para el siguiente periodo. En este modelo, el promedio aritmético de las ventas reales para un determinado número de los periodos pasados más recientes es el pronóstico para el siguiente periodo.
3. Promedio móvil ponderado. Modelo parecido al promedio móvil, excepto que el pronóstico para el siguiente periodo es el promedio ponderado de las ventas pasadas, en lugar del promedio aritmético.
4. Suavización exponencial. Modelo también de pronósticos de serie de tiempo a corto plazo que pronostica las ventas para el siguiente periodo. En este método las ventas pronosticadas para el último periodo se modifican utilizando la información correspondiente al error del pronóstico del último periodo. Esta modificación del pronóstico del último periodo se utiliza como pronóstico para el siguiente periodo.
5. Suavización exponencial con tendencia. Es modelo de suavización exponencial pero modificado para tomar en consideración datos con un patrón de tendencia. Estos patrones pueden estar presentes en datos a mediano plazo. También se conocen como suavización exponencial doble, ya que se suavizan tanto la estimación de promedio como la estimación de la tendencia utilizando dos constantes de suavización.
   

5.1 Necesidad de Pronóstico

Algunas razones por la cuales los pronósticos son necesarios y esenciales en la Administración de la Producción recae de manera general en tres puntos:

• Planeación de nuevas instalaciones. Se refiere a diseñar y construir una fábrica nueva, o hacer un nuevo diseño y poner en práctica un nuevo proceso de producción, estas actividades estratégicas en la Administración de la Producción requieren de un pronóstico a largo plazo de la demanda de productos existentes y nuevos, de forma que los gerentes puedan tener por anticipado suficiente tiempo para construir fábricas e instalar procesos con el fin de poder producir los productos y servicios cuando éstos se requieran.
  

• Planeación de la Producción. Debido a que la demanda de productos y servicios varía de un mes a otro y para poder cumplir con esto la demanda de producción se debe elevar o reducir, lo que puede tomar varios meses modificar la capacidad de procesos de producción, por lo que se requieren pronósticos a mediano plazo, de forma que se pueda conocer por anticipado el tiempo necesario para tener lista la capacidad de producción para producir estas demandas mensuales variables.
  

• Programación de la Fuerza de Trabajo. La demanda de productos y servicios varía de una semana a otra, de esta manera las demandas de trabajo deben aumentarse o disminuirse para adecuarse a estas demandas, reasigándola, usando tiempo exta, con despidos o contrataciones, por lo cual se requieren pronósticos a corto plazo, de manera que tengan el tiempo suficiente para efectuar los cambios de la fuerza de trabajo necesarios para cubrir las demandas semanales.

Además de lo anteriormente mencionado el pronóstico es necesario ya que es el primer paso en la planeación, es decir, estimar la demanda futura de productos y servicios y los recursos necesarios para producirlos, llamados como pronósticos de venta. Los pronósticos sea a largo, mediano y corto plazo son indispensables para:

1. Toma de decisiones estratégicas relacionadas con productos, procesos e instalaciones.


2. Toma de decisiones en problemas de producción.


3. Toma de decisiones en compra y venta.


4. Toma de decisiciones en la aplicación de actividades de producción.

Pronóstico como parte integral de la Planeación